Настольная книга тимлида разработки ПО - Виктор Большаков

class="p1">— Обратиться в НК для инициации процесса увольнения

— Провести встречу с сотрудником, HR-специалистом и своим руководителем для оглашения решения компании

— Сложить максимально позитивное впечатление о компании у уходящего сотрудника

После испытательного срока

Увольнение сотрудника после испытательного срока — более сложный и длительный процесс. Длительность может составляет 14 календарных дней, но при этом расстаться можно по соглашению обеих сторон. Увольнение сотрудника из любой организации после испытательного срока — это всегда компромисс и переговоры. Доказать несостоятельность сотрудника после испытательного срока с точки зрения законодательства (во многих странах) является сложной процедурой. При этом сотрудник вправе обратиться с жалобой в государственные учреждения, что влечет за собой проверки, суд и потерю репутации на рынке труда. Именно для предотвращения подобных рисков и придуман испытательный срок.

По инициативе сотрудника

Основными причинами, послужившими толчком к уходу сотрудника на этой стадии, могут быть:

— Компания не повышает зарплату сотруднику, хотя зарплаты на рынке выросли

— Конфликт внутри коллектива

— Нет перспективы роста (горизонтального или вертикального)

— Задачи неинтересные, сотруднику не доверяют, он не имеет необходимых полномочий

— Сотрудника не ценят и его труд не уважают

— Изменились личные обстоятельства, проблемы личного характера

Действия тимлида в случае ухода сотрудника:

— Узнать обратную связь и причину увольнения, которая известна в HR

— Провести встречу с сотрудником «1 на 1», попытаться выяснить причину ухода

— Проработать варианты исправления ситуации (перевод в другую команду, проект), предоставить возможность роста, попытаться разрешить конфликт

— Максимально обеспечить возврат инвестиций за время отработки

— Сложить максимально позитивное впечатление о компании у уходящего сотрудника

По инициативе компании

Какой бы ни была причина увольнения, необходимо учитывать, что трудовое законодательство в каждой стране регулирует этот процесс. Единственным наименее подверженным регулированию будет соглашение сторон. Этим и постараются воспользоваться HR для упрощения процедуры.

Несмотря на прохождение испытательного срока или успешной многолетней работы в компании, поведение сотрудника и его результативность могут измениться. Есть корневые причины происходящего, которые можно исправить. Например, выгорание сотрудника может быть исправлено отпуском, отсутствие роста — сменой проекта, конфликт — сменой команды и др. Но есть причины, с которыми вы уже ничего не сможете сделать и придется расставаться с сотрудником.

Кроме случая сокращения штата, подготовка к увольнению должна начинаться заблаговременно. Вам необходимо собрать факты недобросовестной работы, неуважительного отношения к коллегам или компании и дисциплинарные нарушения.

Важно заблаговременно оценить bus-фактор и применить усилия к передаче знаний или их документированию. Также имеет смысл увольнять сотрудника, заранее подготовив ему замену. Найм специалиста с аналогичными компетенциями может вызвать вопросы у увольняемого сотрудника (особенно на фоне того, что компания им недовольна). Вы можете игнорировать такие вопросы, но в интересах компании можете сказать, что планируется расширение направления.

Основными причинами на этой стадии могут быть:

— Компания решила сократить количество сотрудников

— Сотрудник показывает плохую производительность или качество работы

— Безответственное отношение к работе, дисциплинарные нарушения

— Сотрудник ведёт себя аморально с коллегами, проявляет неуважение, переходит принятые нормы поведения в коллективе/компании

— Сотрудник всячески саботирует внутренние ценности компании и противодействует им

Действия тимлида в случае увольнения:

— Собрать факты недобросовестной работы

— Попытаться исправить корневые причины, приведшие к увольнению

— Организовать передачу или документирование знаний, найм замены

— Несколько раз до процедуры увольнения встречаться с сотрудником «1 на 1» (или в другом формате), демонстрируя проблему и свое отношение к ней

— Обратиться в HR для инициации процесса увольнения

— Поддерживать максимально позитивную модель общения с сотрудником до момента ухода

— Максимально обеспечить возврат инвестиций за время отработки

Совместная работа команды

Дизайн команды

Команда состоит из сотрудников, реализующих определенные роли. Не смотря на общие стандарты и представления в компании, последние слово за тем, какие роли будут в команде за вами. Распределение ролей в команде должно приносить заданную ценность для общих процессов в компании. Для дизайна команды принципиально важно понимать какую ценность ожидает компания от вашей команды.

Дизайн команды включает:

— Выявление роли команды в общем процессе, а также ценность, которую она должна создавать

— Моделирование процесса для достижения результатов

— Выявление задач и ролей в процессе для решения этих задач

— Корректировка ролей с учетом рынка компетенций

— Найм людей заданных компетенций на соответствующие роли, в определенные локации

Может получиться так, что роли будут изменены по ходу работы под конкретных исполнителей или в силу изменившихся условий компании.

Распределенная команда имеет свои преимущества и недостатки:

— Есть возможность нанимать больше сотрудников (из других локаций)

— За счет смещения графиков работы можно расширить поддержку продуктов на нерабочее время (практика Follow-the-sun)

— Командам остается меньше времени на коммуникацию за счет сдвига по времени

— Коммуникация хуже за счет невозможности или редких очных встреч

Резкое масштабирование или резкое уменьшение команды — это всегда крайне стрессовая ситуация как для руководителя, так и для коллектива, поэтому вы должны быть достаточно профессиональны для того, чтобы реализовать любой из сценариев.

Резкий рост команды вызывает резкое падение коэффициента средней производительности сотрудников. Избежать подобного спада невозможно, так что постарайтесь смягчить падение по следующим причинам:

— Зачастую в вашей команде не найдется профессиональных учителей, в связи с этим обучение новых сотрудников будет проходить долго и с низкой эффективностью

— Пока ваши основные мощности заняты обучением новых сотрудников, их работа выполняется медленнее

— Градус недовольства бизнеса будет расти, поскольку оплачивать новых сотрудников уже нужно, а вместо подъема производительности получается падение. Получить прирост производительности можно спустя 3–6 месяцев. Мгновенный результат, который все ждут, в этой ситуации является утопичным.

Необходимо понимать, что, согласно лучшим практикам, менеджеры эффективно управляют 8–9 сотрудниками в команде. Это означает, что в определенный момент вам нужно будет создавать отдельные команды под вашим руководством. Это выходит за рамки роли тимлида, правильнее использовать руководство по ролям Руководитель группы разработки/CTO/CIO.

Нужно ли и как заранее готовиться к бурному росту? Заранее готовиться к резкому росту, так же неоправданно, как и закладывать в продукты избыточную гибкость — это будет стоить компании значительных средств компании и ставка на такой сценарий развития может не оправдаться.

Тем не менее, среди того, что можно сделать это:

— держать документацию в актуальном виде (лучше меньше, но актуальную 100 %)

— иметь внедренные лучшие практики (поможет сослаться на литературу и не рассказывать о тонкостях текущего уникального процесса)

— иметь отлаженный механизм адаптации — Наставничество, Ознакомление с нужным материалом. Выдача прав. Оценка испытательного периода

Резкое уменьшение команды является антикризисным управлением. Вам необходимо будет перераспределить роли, то есть заново выстроить процесс, который будет опираться на значительно меньшее количество сотрудников, при этом перед вами будет стоять нелегкий выбор: